L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - Dir. Nicolas MOINET et Yves CHIROUZE

L’intelligence Economique, sous la direction de Nicolas MOINET et Yves CHIROUZE Ed Eska mars 2007- 120 pages
7 contributions fort utiles sur divers aspects de l'IE, quelle que soit la taille de l'entreprise
Editorial p 2

1. Perspectives & enjeux politiques de la veille médiatique audiovisuelle, François-Xavier AJAVON p 5Nécessité pour les politiques de savoir ce qui est dit. Les 2 grands de la veille : TNS et l’Argus, et plus loin Press Index

2. Intelligence Economique : un concept managérial, de Sophie LARIVET enseignante à l’ESCE, chercheur au CIRCEE et au CEREGE P 22 L’IE peut être débarrassée de son image d’espionnage, d’affaire d’Etat, d’activité réservée aux grands groupes et aux secteurs stratégiques.
IE mode de management de l’information au service de la compétitivité
A L’IE est une combinaison de 3 pratiques informationnelles :
La fonction de renseignement (pour anticiper les menaces et opportunités, càd diminuer l’incertitude)
La fonction de protection (ou gestion du risque informationnel)
La fonction d’influence : modifier l’environnement par des pressions informationnelles.
B l’IE n’est pas réservée à l’Etat, ni à certains types d’ets, 21% des PME ; concerne les entreprises en environnement international, et jouant la différence et pour une meilleure connaissance
en font
Exemple d’une PME

3 Le cycle du renseignement : analyse critique d’un modèle empirique de Franck BULINGE maître de conf Univ du Sud Toulon Var, CERAM Sophia Antipolis p 36Le renseignement et l’IE utilisent un modèle d’exploitation fonctionnel appelé cycle du renseignement ou de l’information, adapté dans des situations bien précises (tactiques en milieu militaire classique), mais l’est moins dans des situations complexes et/ou de l’ets.. Cycle :
1. Identification et expression des besoins en info avec def d’un plan et une strat de recherche adaptés dans le cadre d’un projet
2. Acquisition des infos à partir des sources exploitables, formelles ou informelles
3. Traitt des infos : mise en forme, computation, thématisation, historisation, stockage
4. Exploitation, dont analyse et synthèse des infos.l’info est transformée en renseignement ou information élaborée
5. Diffusion du renseignement vers les décideurs
Démonstration des limites de ce modèle.
Le cycle de l’info n’est pas adapté pour la veille techno ou marketing (complexité des organisations et évolution dynamique de l’info). Certains auteurs ont développé des modèles avec des équipes renseignt-décideurs orientés sur une cible ou un projet avec au départ un mapping pour définition des besoins, puis actualisations

4 Le rôle des acteurs dans un dispositif régional d’IE : la place de l’infomé-diaire en tant que médiateur et animateur du dispositif de Audry KNAUF veille au NAN CIE Centre International de l’Eau decilor loria , doctorante chez SITE LORIA 54 EN 2006 p 53Objectif = clarifier les rôles des acteurs opérant le processus d’IE au sein d’un dispositif régional d’IE, pour déduire et évaluer le rôle de l’infomédiaire. Constat : chaque acteur connait sa part du processus, mais a peu conscience de la globalité. Dans cette étude, territoire = espace de mise en réseaux des différents acteurs territoriaux dont l’ets est un élt essentiel. Pour empêcher qu’un territoire régresse une ets doit sans cesse améliorer ses performances (innovation, qualité, réactivité). Attractivité du territoire devenue une préoccupation nationale, avec action public-privé. Ici cas de la Lorraine, DECILOR (décider en Lorraine)IT Intelligence Territoriale Dispositif Régional d’IE (DRIE) syst d’appui aux ets, mutualisation des moyens, approche sectorielle, transfert de compétences.
Création des Centre de veille sectorielle CVS. Le décideur, le veilleur (chargé de collecter, analyser et diffuser l’info en vue de rendre plus intelligible l’envt. L’infomédiaire, chez DECILOR employé dans un CVS : expert en IE de la filière : mission de collecter valider et qualifier les sources d’info électroniques et humaines (sourcing) constituant ainsi un réseau. Accompagner les PME-PMI dans leur démarche d’IE. Place centrale pour capter signaux concernant sa filière et préconiser actionsc communes et mettre en relation pour échanges entre stés, via IE créer synergie et dynamique de groupe.

5 L’IE dans un pays à contexte culturel fort : cas de la RP de Chine Eric MILLIOT Dir Adj IAE de Poitiers p 72Adaptation du système de veille nécessaire au style de communication et à la logique relationnelle, 2 dimensions très différentes en Occident et en Orient.
1 Un cadre d’analyse concernant la communication et les relations interpersonnelles
Culture = système partagé de représentations, de valeurs, de croyances et de pratiques. Travaux de Hall (anthropologue US). Terme de contexte qui englobe/caractérise l’interlocuteur , l'"endroit" de la rencontre et enjeu de la communication
Contexte faible : le cadre et les conditions d’échange ont un faible impact sur les modes de com.. Les cultures concernées par ce type de contexte sont peu marquées par les protocoles, les préjugés, les symboles. Le système de diffusion et d’interprétation des messages est relativement simple, clair et standardisé. Infos échangées plutôt précises et explicites. Culture individualistes (la personne), universaliste (primauté des règles sur les relations, obligations sociétales uniformes
Contexte fort : l’importance des rituels, des codes, des statuts, etc. fait que la manière de s’exprimer et d’interpréter va sensiblement varier en fonction de l’interlocuteur, du lieu et de l’objet de la communication. Les messages dans ces cultures, au sens développé de la communauté, sont plus souvent imbriqués et implicites. Il faut les analyser et les décrypter selon des logiques particulières pour comprendre leur vraie signification. => maîtriser les langages silencieux de la nuance et de l’implication.
Dans les relations, le contexte fort traduit une culture :
· Communautaire (forte interdépendance entre les membres du groupe, intérêt grégaires prioritaires)
· Particulariste (primauté des relations sur les règles, obligations variables)
· Diffuse (style de communication vague, principes éthiques adaptables)
Modes communicationnels des nations (adapté des travaux de Hall, Cateora, Prime &Usunier
De pays germaniques à anglo-saxons (non européens) : style de communication EXPLICITE
De pays latino-américains à extrême-orientaux : style de communication IMPLICITE
Pays européens : anglo-saxons et latino eur : à la croisée
ADAPTER l’intelligence économique aux types (opposés) de « contexte ». Le contexte faible offre un cadre de veille et d’influence assez facile à délimiter. Dans le contexte fort l’info est souvent codée, imprécise, incomplète ; le réseau de relations personnelles est particulièrement important pour fonctionner.

2 l’originalité des réseaux sociaux en Rép. Pop. De Chine
La Chine offre un cadre d’affaires marqué par le rôle pivot de cercle d’amis appelé guanxi (guan : portail, clôture, xi réseau ou système de liens) => portail à passer/ à ouvrir par une personne. Rôle du confucianisme (ordre social, loyauté à la famille et au clan). La réussite d’un Chinois se mesure à la qualité et à l’étendue de ses connexions. Le réseau est construit entre personnes et non entres organisations.
3 niveaux de cercle :
Les jiaren, le 1er cercle, membres de la famille ou considérés comme tels,
Les shuren, le 2e, les amis, collègues, partenaires, voisins, liens +/- développés, grande confiance
Les shengren étrangers ou connaissances lointaines
Priorité dans les affaires au 1er cercle. Pour les occidentaux qui travaillent en Chine il faut passer de shengren à shuren ; le devt d’un cercle d’amis est indispensable à la mise en place d’un syst d’IE.
Le système n’est pas sans dangers :
Les services obtenus grâce au guanxi ont une contrepartie. Le guanxi est de personne à personne, une faveur peut être supprimée en cas de départ. Il est une nébuleuse sans frontières.
Quelques conseils sur la mise en place d’un syst d’IE adapté :
Conclusion : Kanter : dans un monde globalisé il faut 3C : des concepts, des compétences et des connexions (pondération variable suivant situation). Ceci s’applique à l’IE avec le poids du 3e C pour la Chine : guanxi

6 Les fondements de l’IE : réseaux et jeux d’influence, Guy Massé, Christian Marcon, Nicolas Moinet, maîtres de conf à l’Univ de Poitiers p 85Aller au-delà de la théorie des jeux vers la théorie des joueurs en communauté : des règles communes partagées et un respect de la diversité des libertés. Exercer une influence consiste à obtenir d’autrui qu’il fasse librement qqch qu’il n’aurait pas fait spontanément sans votre intervention ; utiliser la liberté de l’autre, conformément à notre convenance=> étude de la relation entre intelligence et influence dans les réseaux.
Typologie des réseaux
L’analyse réseau montre l’existence d’espace de jeux d’influence caractérisés. Détermination via 2 axes : raison d’être fondamentale : contrat vs connivence, type d’organisation coopération vs hiérarchie (livre des mêmes auteurs)
L’axe de la raison d’être : connivence ou contrat
Avec ces 2 axes définition de 4 quadrants, avec quatre majeures de la relation : charisme, grade, compétence, activisme. 2e niveau de réflexion sur l’influence : celui des énergies comportementales qui sous tendent les relations entre individus au sein des réseaux
TABLEAU avec 4 pôles et 4 quadrants
Les majeures d’influence
Les axes comportementaux
Réseaux et influence
Au-delà des articles sur les réseaux influents et les hommes réputés influents, l’analyse des jeux d’influence au cœur des réseaux repose sur 6 prismes
La majeure de l’influence.
Le ressort de l’influence,
Les valeurs des acteurs :
L’effet voulu (le bénéfice) recherché par l’acteur influent
Le degré d’implication/application :
6. La spécificité des acteurs (marge d’expression)
Influence : du management à la gouvernance
Les contextes humains à analyser au double niveau du système et le comportement des acteurs. Le management gère des situations présentes. Pour piloter l’évolution, il faut lui adjoindre la gouvernance, relative aux acteurs.
De la théorie des jeux vers la théorie des joueurs. Au-delà mais pas en dehors de la logique cartésienne, de la puissance (techno ou fin), de la force (physique ou mil), et du droit (légalité), l’IE se caractérise par un jeu d’influence (moyens mis en œuvre) pour une influence du jeu (résultat obtenu).
L’évolution (mondialisation, globalisation, devt NTIC) a fait passer à des jeux instables. Celui qui ne fait que réagir à un jeu est souvent perdant.
Le prisme de l’influence montre que nos références, repères et sécurité d’esprit existent toujours mais doivent être dépassés. Jeu = incertitude. Le réseau doit être alors un élément essentiel de réduction de cette incertitude qui différencie le jeu du programme.
3 phases successives de l’influence : lucidité, volonté, opportunité
Identification du jeu – faire preuve de lucidité
Instrumentalisation du jeu en fonction de l’objectif : faire preuve de volonté et de responsabilité: arbitrer ou hiérarchiser entre influence offensive et défensive
Choix des moyens pour le résultat, faire preuve d’opportunisme et d’efficacité

7 L’intelligence des crises Bernard Besson chargé de mission auprès du HR pour l’IE, Jean Claude Possin IHES, IFIE, conseil, enseignant en mastères p 104Le temps des crises
Les risques et crises ne sont pas bien gérés par les hommes politiques et les dirigeants d’entreprise. La crise n’est que la partie visible et audible d’un processus souvent inaccessible faute d’une grille de lecture adaptée. La cellule de crise doit donner du sens à l’insensé et une représentation partagée de l’invisible. Imaginer les crises et simuler leur gestion avant, au-delà des schémas de pensée hérités.
Redéfinir le risque dans l’entreprise
L’intelligence des risques, IR, se décline à partir de l’IE, destinée à sensibiliser les personnes et les crises au lieu d’avoir à les gérer. Cette prévention dépasse largement le cadre d’une seule entreprise, voire des entreprises.
IR se veut une approche pluridisciplinaire de phénomènes multiformes, utilisation des connaissances des diverses sciences et techniques, d’un savoir faire et de pratiques validées. L’IR se situe dans la sphère stratégique des organisations (ets, gvt, branche prof, synd.). Risque juridique en extension. Risque aussi par un management contre performant
Décloisonner les risques et les menaces
4 familles de risques pour l’ets, qui doit avoir une vision /approche unique et centralisée de tous les risques, et mettre en place une veille sécuritaire globale
1 Sécurité (safety) : risques et accidents involontaires liés aux technologies et aux installations classées dangereuses.
2 Sûreté (security) menaces liées aux malveillances humaines, physiques ou non ;
3 Risques environnementaux, (catastrophes naturelles, pollution)
4 Risques managériaux, peu pris en compte avant IR et gestion de crise et des risques,
Mise au point et évaluation par chaque société de sa propre liste. RSG Risque Sécuritaire Global. Fusion de l’IR et de l’IE au niveau de la protection de l’ets
Rassembler les compétences
Pour le syst d’IE chaque risque est avant tout une info que l’ets a ou n’a pas, qu’elle peut recueillir et analyser afin de décider et de prévenir. Maîtrise de l’information indispensable !
Le risque zéro n’existe pas et aucune gestion des risques ne mettra l’ets à l’abri des crises. La prévention du risque ne peut cependant que relever que de l’intelligence collective de ses principaux acteurs et victimes potentielles, pas de certitude de détection, mais une manière de fonctionner ensemble qui limite leur occurrence. Réseaux de compétence, de connivence et d’échanges internes et externes à l’ets.
Hiérarchiser les risques dans un panorama d’ensemble
Criticité pondérée d’un risque Cp = Fp (Fréquence) x Gp (Gravité) p = coefft de pondération en fonction du secteur, du CA, de l’envirt, de normes. Tableau reprenant ensuite tous les risques
Elargir le temps et le champ de la protection : mise au point d’un plan détaillé
Penser l’impensable
En IR une approche exclusivement cartésienne est insuffisante ; être imaginatif
De l’intelligence des risques à l’intelligence des crises