Marc Corcos Les techniques de vente...qui font vendre

LES TECHNIQUES DE VENTE….QUI FONT VENDRE Marc CORCOS Dunod 1er ed 1988 -3e ed 2003 ex DGA de Claude Aburbé Associé CAA parcours vente complet +formation x milliers vendeurs en conférences, stages et séminaires sur techniques de vente et de communication.


J’ai relu avec intérêt la 3e édition de ce livre tourné vers l’action. Un best-seller dans ce domaine (il y a une 4e édition en 2008). Un livre bien fait pour le « moment » de la vente proprement dit. Pédagogique et pratique.

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Avant propos : vente, fonction dévalorisée dans notre culture. Vente évolue dans le monde du refus, de l’échec
Introduction p1
Des changements depuis la 1ère édition : d’une phase d’essor, malgré les crises, et de soif d’équipement et de possession vers un climat d’inquiétude, d’incertitude de méfiance de prudence voire d’attentisme et de sérieux.
Ce qui a changé :
• Le comportement des consommateurs : plus individualistes, complexes et difficiles à satisfaire. 2 tendances /types : Consommateur « frileux » / Consommateur « flambeur »
• Ouverture des frontières avec nouveaux concurrents directs ou indirects
• Affaiblissement de la dictature des marques, changement des rapports entre consommateur et vendeur, entre distribution et fabricants
• Système d’achat des entreprises : des clients moins fidèles et plus pointus dans adéquation offre et demande, des interlocuteurs plus nombreux chez l’acheteur dans le processus de décision, etc.
• Accès à l’information facilité qui permet aux acheteurs de bâtir des stratégies d’achat et au vendeur d’en savoir plus sur son client

Les conséquences sur l’approche des clients
De la part de l’entreprise

• La vente est une fonction de plus en plus éclatée. Le vendeur est souvent encore bien seul alors que toute l’entre-prise devrait, du PDG à la standardiste, participer à la satisfaction du client et à l’acte de vente.
• Un état d’esprit service permanent.
• La flexibilité et la remise en cause des acquis

De la part du vendeur
Une fonction de proximité : dans de nombreux domaines le client peut se passer du vendeur :
• Mieux connaître ses prospects et ses clients,
• Conquérir de nouveaux clients ;
• Rester dans le paysage du client.
L’apprentissage de la rigueur et de la méthode.

ATTENTION CE LIVRE NE TRAITE NI DE LA PREPARATION /L’AVANT VENTE, NI DU SUIVI. Il se concentre sur le « face à face » entre le client et le vendeur, la situation dans laquelle les 2 parties sont en présence.

Partie 1 : Les 2 grandes situations de vente p 17

A chacune des 2 situations correspond un plan de vente : VENTE AJUSTEE : le client est demandeur. VENTE PERSUASIVE : le client n’est pas demandeur

Chapitre 1 le plan de la vente ajustée p. 21
Schéma des 4 C initialement mis au point par l’auteur
Contact (créer un contact de qualité)
Connaître (connaître ses besoins)
Convaincre (argumenter et répondre aux objections) => à remplacer éventuellement par conseiller
Conclure (inciter le client à acheter).

Nouvelle version PLAISIR
Prendre contact
Laisser le client exprimer son besoin
Aller à sa découverte en clarifiant précisément ses attentes
Intéresser par une offre argumentée et séduisante
Savoir utiliser les objections comme appui à votre argumentation
Inciter à l’achat
Rassurer et saluer

Chapitre 2 le plan de la vente persuasive p 26
Acrostiche PARADIS
Prendre contact
Analyser la situation
Révéler les insatisfactions possibles et les problèmes mal résolus
Accentuer le désir de changement et faire formuler des pistes de progrès
Démontrer les avantages d’une autre solution (la nôtre)
Inciter à l’adopter
Sécuriser rassurer le client sur la justesse de sa décision, l’accompagner pour la mise en œuvre.

En vente ajustée/PLAISIR ou en vente persuasive/PARADIS, il ne peut y avoir de vente sans un besoin clairement ressenti par le client

Partie 2 les quatre principes fondamentaux p 33

Chapitre 3 premier principe : le dialogue p 35
Chapitre 4 deuxième principe: l’empathie p 44
Chapitre 5 troisième principe : créer un climat de confiance p 57
Chapitre 6 quatrième principe : commencer par les avantages p. 75

.Partie 3 les huit conditions essentielles p 87

Les 4 principes sont la philosophie, la coloration générale de la vente. Le détail des étapes

Chapitre 7 première condition : savoir prendre un rendez vous téléphonique p 89
Chapitre 8 deuxième condition : savoir accueillir un client dans la surface de vente p 102
Un client bien compris et bien accueilli, conseillé est un client qui revient.les 4 C :
1. je crée le CONTACT
2. je prends en CHARGE
3. je CONSEILLE renseigner
4. je CONCLUS et je PRENDS CONGE

Chapitre 9 troisième condition : savoir réussir le contact p 115
Préparer son « entrée en scène »
Que faire en cas de refus ?
Les fautes à ne pas commettre en début d’entretien

Chapitre 10 quatrième condition : savoir découvrir les besoins du client p 132
Connaître les attentes précises, avant de proposer juste. Il y a 250 arguments pour vendre une voiture. Chaque client ne sera sensible qu’à 2-3. Besoins de 2 ordres :
• D’ordre technique : d’ordre matériel, logique, rationnel. Ils sont l’expression d’un réel manque
• D’ordre psychologique :
L’art de poser des questions de divers types, avec avantages et inconvénients
La relance du dialogue

Chapitre 11 cinquième condition : savoir argumenter p 149
Mettre en valeur l’argument qui séduira, ne pas réciter l’ensemble des arguments
Les dix règles d’or de l’argument qui fait mouche ;
Comment « avancer » un argument
Comment « fortifier » un argument ; 5 familles de preuves
Comment « donner des couleurs » à ses arguments
Les fils de fer barbelés de l’argumentation

Chapitre 12 sixième condition : savoir utiliser les objections comme appui à l’argumentation
Les 3 sortes d’objections
Les 4 règles principales
Les 8 recommandations
Les 8 techniques particulières (par rapport à la méthode générale de réponse aux objections)

Chapitre 13 septième condition : savoir présenter le prix p 181
Le climat change avec l’annonce et la discussion du prix. Le client peut reprendre le dessus.
Les éléments constitutifs du prix
Les règles de présentation du prix
Les méthodes pour « vendre » le prix

Chapitre 14 huitième condition : savoir conclure au bon moment p 188
Les 6 conditions pour conclure. Le client doit :
Les 6 clignotants/ feux verts principaux
Les techniques de conclusion
Comment terminer l’entretien
Que faire si la négociation n’est pas conclue ?

Après la visite : analyse de la négociation
Prise de décision 10 règles à respecter

FIN PAGE 206.

Maîtriser et pratiquer VEILLE STRATEGIQUE et INTELLIGENCE ECONOMIQUE - Laurent HERMEL

Maîtriser et pratiquer VEILLE STRATEGIQUE et INTELLIGENCE ECONOMIQUE Laurent HERMEL, consultant, spécialiste en stratégie de développement ; travaille dans des commissions de normalisation AFNOR Edition AFNOR juin 2007. Norme AFNOR XP X50-053 sur prestation de veille.


Une bonne introduction à l’intelligence économique/ veille stratégique, avec une structuration de la démarche via la norme AFNOR ici présentée et commentée. Cette norme sert aussi à l’établissement d’un contrat-type de prestation de veille

Introduction
Veille stratégique et intelligence économique activités tout à fait légales, en développement, qui s’appuient et se nourrissent de la culture de chaque pays (importantes aux USA et Japon, freinées en France par l’individualisme et le cloisonnement), des disparités suivant la taille de l’entreprise et le secteur (plus cou-rants dans BTP, télécom, informatique)
Rapport du commissariat au plan. Intelligence économique = IE = ensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion (en vue de son exploitation) de l’information utile aux acteurs économiques. Rap-port du député Bernard CARAYON de décembre 2003 sur IE et cohésion sociale. Ici sera utilisé le terme de veille stratégique.

Chapitre 1 La veille stratégique p 1

1.1 Définition (elles sont nombreuses)
Connaissance stratégique de son environnement et capacité à détecter les infos relatives aux changements (signaux faibles), analyser et filtrer les infos risquant d’affecter la mise en œuvre des diverses composantes de la strat de l’entreprise, diffusion sélective de l’info aux personnes autorisées
IE selon AFNOR : ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques ; ces diverses actions sont menées légale-ment, etc.

1.2 Stratégie d’entreprise et veille stratégique
Strat : choisir ses domaines d’activité, et allouer les ressources pour qu’elle s’y maintienne et se développe. Strat globale et au sein de chaque Domaine d’Activité Stratégique, strat concurrentielle. Nombreux modèles d’analyse strat qui permettent de mieux structurer ensuite la veille strat utile à la strat.
Un des plus connus : Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG) de Harvard 1965 Analyse externe (Opportunités, Menaces) + Analyse interne (Forces et Faiblesses) (SWOT) => choix strat=> pol fonctionnel-les : prod, mkg, R&D, fin, RH
Autre = 5 forces de Michael Porter : concurrents du secteur, fournisseurs (pouvoir de négo), clients (idem), entrants potentiels (menace de), substituts (menace des produits ou services substituables)
1.3 Utilité de la veille stratégique dans les entreprises (mise en place d’outils). Typologie en 1998 des stés et pays/secteurs en termes de pratique de l’IE

Chapitre 2 Les différents types de veille p 7

L’info que recherche la sté est pour une grande partie accessible, dès qu’un système de veille a été mis en place. Identifier les sources, créer un réseau de veilleurs, mettre en place le traitement, l’analyse, la synthèse, la diffusion et le stockage de l’info pertinente pour les décideurs. Au début de mise en place, risque de bou-limie d’info : savoir quoi observer, et avoir en tête les priorités et les objectifs de la sté. 4 grands types de veille (sur base de schéma de Porter) : veille technologique, concurrentielle, commerciale, environnementale

2.1 Veille technologique : s’intéresse aux : acquis scientifiques et techniques, issus des recherches fonda-mentale et appliquée, produits ou services, design, procédés de fabrication, matériaux-filières, syst d’information, prestations de service.
Veille techno indispensable car permet de mieux anticiper les menaces et évolutions, au-delà des concurrents directs et attentes clients. Défensive (réaction) ou offensive (utilisation des signaux annonciateurs ou « si-gnaux faibles », pour saisir opportunité et créer un nouveau marché/ nouveau produit).
Une des raisons du succès éco du Japon : collecte systématique des infos dans le monde et syst d’échanges de ces infos entre les services de l’Etat et les ets.
Outils : analyse régulière des brevets déposés dans son secteur, audit techno d’un secteur, étude de marché techno, recherche d’opport techno, évaluation techno d’un invest

2.2 Veille concurrentielle : concurrents actuels, potentiels, nouveaux entrants avec pdts de substitution, à la jonction des veilles techno et commerciale.
Demande forte au sein de l’ets. Type d’infos recueillies : gammes concurrentes, circuits de distrib, commer-cialisation et vente, analyse des coûts, org et culture d’ets, capacité de la DG, portefeuille d’activités de l’ets. Savoir mesurer l’intensité concurrentielle et son évol. Mise en place de tableaux de bords concurrentiels utiles à la réflexion strat et au pilotage opérationnel

2.3 Veille commerciale : sur clients (ou marchés), y compris distribution (notamment en B2C) et les diffé-rents interlocuteurs (acheteur, utilisateur, prescripteur) en B2B, et fournisseurs. Intégrer les infos sur les réclamations clients ; impliquer les services achats. Veille à venir dans les RH.

2.4 Veille environnementale : sur le champ non couvert par les 3 autres : envirt politique, social, culturel, juridique, et sur la globalité, dont l’intégration des éléments permettra à l’ets de faire la différence avec ses concurrents. Des différences selon secteur d’activité et ets : risque pays pour banque finance, jur et réglementaire pour gde ets et adm, sociétal et style de vie pour les services marketing, culturel et politi-que pour les RH

Chapitre 3 l’organisation de la veille dans l’entreprise p 15

3.1 Veille passive : Veille au jour le jour, recherche sans but fixe, à l’écoute de l’envirt, via presse, collo-ques, rencontres, actes de gestion quotidienne. Les objectifs de veille sont communiqués au sein de l’ets et le personnel mobilisé. Travail long et répétitif pour obtenir sa remontée d’info

3.2 veille active : recherche d’info très ciblée avec attente précise sur le type de résultat. 6 étapes : 1 objectifs de la veille, 2 axes de recherche, 3 choix des indicateurs pertinents, 4 identifier les sources, 5 collecter, trai-ter, exploiter l’info, 6 diffuser l’info aux décideurs. Système en boucle et permanent.

Les objectifs de la veille : précisés via facteurs clés de succès du secteur ; les axes de recherche (suivant FCS : coûts, connaissance client, image, etc.) ; indicateurs (en nombre restreint) ; sources pertinentes (identi-fier celles opérationnelles et les manquantes à investir) ; l’information : collecte d’info de sources formelles (presse, brevets, rapports officiels) ou informelles (salons, confs, échanges) ; sources ouvertes à tous ou fer-mées : info blanche (aisément et licitement accessible), grise (licitement accessible mais des difficultés de la connaissance de son existence ou de son accès) ou noire (diffusion restreinte, accès ou usage explicitement protégé) selon difficulté d’accès. Recoupement d’infos ; diffuser à la bonne personne au bon moment, sous la bonne forme

3.3 Structures de veille : audit de l’existant en collecte/ traitement d’info et intégrer les élts de culture de l’ets (avec les différences géo, fonction, filiales au sein des grands groupes), dont aspects de diffusion et partage de l’info. Choix de l’organisation : structure concentrée, ou répartie : réseau de correspondants à temps partiel, avec un resp de veille à temps plein. Aussi possible : veille gérée par projet ou groupe de tra-vail. Les 2 types peuvent cohabiter dans l’ets, par ex concentrée pour la veille techno et concurrentielle, ré-partie pour la veille commerciale et environnementale.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la veille dans l’entreprise p 21

Rappel nécessité audit sur veille actuelle et culture de l’ets, pour identifier freins et opportunités pour mise en œuvre

4.1 L’approche interne : avoir une hiérarchie qui, sur proposition de la cellule de veille, décide des objectifs de veille, des champs, des axes, des indicateurs, AINSI QUE des compétences en interne pour le captage efficace de l’info, des analystes pour la traiter, des experts internes pour l’évaluer

4.2 la sous-traitance et la co-traitance de la veille, pour des projets ; stés spécialisées en veille pour cap-tage, analyse, traitement ; ou consulting pour déf des axes et indicateurs, pour amélioration ou création de la cellule interne. Les consultants externes peuvent répondre à absence ou surcharge en interne, ou manque de qualif, et/ou carnet d’adresses sur secteur peu connu, regard neuf. Consultant aussi quand des PME n’ont pas les moyens de se payer une structure, ou pour une filière. Cas des ARIST Agences régionales d’info strat et techno)

Chapitre 5 commentaires sur la norme AFNOR XP X50-053 prestations de veille et prestations de mise en place d’un système de veille avril 1998 p 26 et chapitre 6 la norme XP X50-053 PRES-TATION p 39 (la norme et son annexe font 23 pages) l’annexe est intéressante, car elle donne toutes les rubriques d’un contrat-type

Norme : pour faciliter la relation entre l’ets cliente et son prestataire interne ou externe et pour contribuer ainsi à une amélioration de la qualité des prestations

5.1 Champ d’application de la norme

S’applique à toute prestation de veille, quel que soit le type de veille concerné et le type d’organisation utili-satrice. 3 champs particulièrement développés : le processus de réalisation de la prestation, les compétences nécessaires, la définition des relations entre le client et le prestataire

5.2 Prestation de veille (= processus) = §4 dans la norme

                  =Documentation=>
Sources =>processus de veille=> bénéficiaire
                      =Conseil=>

Caractérisation d’une prestation de veille :
Champ de l’étude : étendue et thèmes à surveiller
Finalité : stratégique/ opérationnelle
Sources : nature, diversité, supports
Niveau de valeur ajoutée (accès à certaines sources, profondeur de la recherche, sélection, qualification de l’information, analyse, organisation de l’information, les commentaires)
Destinataires : nombre et implications dans processus
Type de présentation des résultats, fréquence, réactivité souhaités
=> Cahier des charges et grille de sélection du prestataire le plus adapté

Schéma A processus de la veille (page 8 de la norme,)
Schéma B mise en place d’un système de veille (page 12 de la norme)
Lexique p 78
Bibliographie p 98 dans 4 domaines: Veille stratégique, intelligence économique, intelligence économique et internet, stratégies et lobbying

Fin p 102