NET RECHERCHE le guide pratique pour mieux trouver l'information utile et surveiller le web Véronique MESGUICH & Armelle THOMAS -

Editions ADBS
Un ouvrage assez incontournable pour qui veut trouver l'information (pertinente) sur internet,. Il s'adresse à des amateurs non débutants, des chercheurs, documentalistes et responsables de veille, voire à tout type de professionnel souhaitant disposer des éléments utiles pour son travail et ses prises de décisions.

En plus de faire un tour du "marché" et de donner des "liens" pratiques et utiles pour ceux à la recherche de l'information, il donne des méthodes pour trouver l'info utile, dont notamment la définition de l'objet et du contour de la recherche, l'exploration des sources potentielles d'information, le choix des bons mots et concepts, la validation des résultats. Après cela, on ne se contente plus d'écrirer 3 mots sur google en attendant des miracles.  

Idéal notamment pour les petites structures (PME notamment), qui ne disposent pas (encore) des moyens humains, techniques et financiers des "grands" pour constituer une véritable cellule d'intelligence économique avec des progiciels experts.

J'ai lu l'édition 2009. L'édition 2010 a été augmentée de 10 pages, mise à jour mais non refondue. Elle a obtenu le prix IEC en novembre 2010 (Intelligence Economique et Compétitive) lors du salon au CNIT.

Pour la table détaillée de l'édition 2010, suivre le lien. Le livre n'est pas disponible dans les magasins FNAC, mais sur le site internet , comme sur un certain nombre d'autres (DECITRE, etc.)

http://www.adbs.fr/net-recherche-2010-le-guide-pratique-pour-mieux-trouver-l-information-utile-et-surveiller-le-web-82253.htm

Maîtriser et pratiquer VEILLE STRATEGIQUE et INTELLIGENCE ECONOMIQUE - Laurent HERMEL

Maîtriser et pratiquer VEILLE STRATEGIQUE et INTELLIGENCE ECONOMIQUE Laurent HERMEL, consultant, spécialiste en stratégie de développement ; travaille dans des commissions de normalisation AFNOR Edition AFNOR juin 2007. Norme AFNOR XP X50-053 sur prestation de veille.


Une bonne introduction à l’intelligence économique/ veille stratégique, avec une structuration de la démarche via la norme AFNOR ici présentée et commentée. Cette norme sert aussi à l’établissement d’un contrat-type de prestation de veille

Introduction
Veille stratégique et intelligence économique activités tout à fait légales, en développement, qui s’appuient et se nourrissent de la culture de chaque pays (importantes aux USA et Japon, freinées en France par l’individualisme et le cloisonnement), des disparités suivant la taille de l’entreprise et le secteur (plus cou-rants dans BTP, télécom, informatique)
Rapport du commissariat au plan. Intelligence économique = IE = ensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion (en vue de son exploitation) de l’information utile aux acteurs économiques. Rap-port du député Bernard CARAYON de décembre 2003 sur IE et cohésion sociale. Ici sera utilisé le terme de veille stratégique.

Chapitre 1 La veille stratégique p 1

1.1 Définition (elles sont nombreuses)
Connaissance stratégique de son environnement et capacité à détecter les infos relatives aux changements (signaux faibles), analyser et filtrer les infos risquant d’affecter la mise en œuvre des diverses composantes de la strat de l’entreprise, diffusion sélective de l’info aux personnes autorisées
IE selon AFNOR : ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques ; ces diverses actions sont menées légale-ment, etc.

1.2 Stratégie d’entreprise et veille stratégique
Strat : choisir ses domaines d’activité, et allouer les ressources pour qu’elle s’y maintienne et se développe. Strat globale et au sein de chaque Domaine d’Activité Stratégique, strat concurrentielle. Nombreux modèles d’analyse strat qui permettent de mieux structurer ensuite la veille strat utile à la strat.
Un des plus connus : Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG) de Harvard 1965 Analyse externe (Opportunités, Menaces) + Analyse interne (Forces et Faiblesses) (SWOT) => choix strat=> pol fonctionnel-les : prod, mkg, R&D, fin, RH
Autre = 5 forces de Michael Porter : concurrents du secteur, fournisseurs (pouvoir de négo), clients (idem), entrants potentiels (menace de), substituts (menace des produits ou services substituables)
1.3 Utilité de la veille stratégique dans les entreprises (mise en place d’outils). Typologie en 1998 des stés et pays/secteurs en termes de pratique de l’IE

Chapitre 2 Les différents types de veille p 7

L’info que recherche la sté est pour une grande partie accessible, dès qu’un système de veille a été mis en place. Identifier les sources, créer un réseau de veilleurs, mettre en place le traitement, l’analyse, la synthèse, la diffusion et le stockage de l’info pertinente pour les décideurs. Au début de mise en place, risque de bou-limie d’info : savoir quoi observer, et avoir en tête les priorités et les objectifs de la sté. 4 grands types de veille (sur base de schéma de Porter) : veille technologique, concurrentielle, commerciale, environnementale

2.1 Veille technologique : s’intéresse aux : acquis scientifiques et techniques, issus des recherches fonda-mentale et appliquée, produits ou services, design, procédés de fabrication, matériaux-filières, syst d’information, prestations de service.
Veille techno indispensable car permet de mieux anticiper les menaces et évolutions, au-delà des concurrents directs et attentes clients. Défensive (réaction) ou offensive (utilisation des signaux annonciateurs ou « si-gnaux faibles », pour saisir opportunité et créer un nouveau marché/ nouveau produit).
Une des raisons du succès éco du Japon : collecte systématique des infos dans le monde et syst d’échanges de ces infos entre les services de l’Etat et les ets.
Outils : analyse régulière des brevets déposés dans son secteur, audit techno d’un secteur, étude de marché techno, recherche d’opport techno, évaluation techno d’un invest

2.2 Veille concurrentielle : concurrents actuels, potentiels, nouveaux entrants avec pdts de substitution, à la jonction des veilles techno et commerciale.
Demande forte au sein de l’ets. Type d’infos recueillies : gammes concurrentes, circuits de distrib, commer-cialisation et vente, analyse des coûts, org et culture d’ets, capacité de la DG, portefeuille d’activités de l’ets. Savoir mesurer l’intensité concurrentielle et son évol. Mise en place de tableaux de bords concurrentiels utiles à la réflexion strat et au pilotage opérationnel

2.3 Veille commerciale : sur clients (ou marchés), y compris distribution (notamment en B2C) et les diffé-rents interlocuteurs (acheteur, utilisateur, prescripteur) en B2B, et fournisseurs. Intégrer les infos sur les réclamations clients ; impliquer les services achats. Veille à venir dans les RH.

2.4 Veille environnementale : sur le champ non couvert par les 3 autres : envirt politique, social, culturel, juridique, et sur la globalité, dont l’intégration des éléments permettra à l’ets de faire la différence avec ses concurrents. Des différences selon secteur d’activité et ets : risque pays pour banque finance, jur et réglementaire pour gde ets et adm, sociétal et style de vie pour les services marketing, culturel et politi-que pour les RH

Chapitre 3 l’organisation de la veille dans l’entreprise p 15

3.1 Veille passive : Veille au jour le jour, recherche sans but fixe, à l’écoute de l’envirt, via presse, collo-ques, rencontres, actes de gestion quotidienne. Les objectifs de veille sont communiqués au sein de l’ets et le personnel mobilisé. Travail long et répétitif pour obtenir sa remontée d’info

3.2 veille active : recherche d’info très ciblée avec attente précise sur le type de résultat. 6 étapes : 1 objectifs de la veille, 2 axes de recherche, 3 choix des indicateurs pertinents, 4 identifier les sources, 5 collecter, trai-ter, exploiter l’info, 6 diffuser l’info aux décideurs. Système en boucle et permanent.

Les objectifs de la veille : précisés via facteurs clés de succès du secteur ; les axes de recherche (suivant FCS : coûts, connaissance client, image, etc.) ; indicateurs (en nombre restreint) ; sources pertinentes (identi-fier celles opérationnelles et les manquantes à investir) ; l’information : collecte d’info de sources formelles (presse, brevets, rapports officiels) ou informelles (salons, confs, échanges) ; sources ouvertes à tous ou fer-mées : info blanche (aisément et licitement accessible), grise (licitement accessible mais des difficultés de la connaissance de son existence ou de son accès) ou noire (diffusion restreinte, accès ou usage explicitement protégé) selon difficulté d’accès. Recoupement d’infos ; diffuser à la bonne personne au bon moment, sous la bonne forme

3.3 Structures de veille : audit de l’existant en collecte/ traitement d’info et intégrer les élts de culture de l’ets (avec les différences géo, fonction, filiales au sein des grands groupes), dont aspects de diffusion et partage de l’info. Choix de l’organisation : structure concentrée, ou répartie : réseau de correspondants à temps partiel, avec un resp de veille à temps plein. Aussi possible : veille gérée par projet ou groupe de tra-vail. Les 2 types peuvent cohabiter dans l’ets, par ex concentrée pour la veille techno et concurrentielle, ré-partie pour la veille commerciale et environnementale.

Chapitre 4 la mise en œuvre de la veille dans l’entreprise p 21

Rappel nécessité audit sur veille actuelle et culture de l’ets, pour identifier freins et opportunités pour mise en œuvre

4.1 L’approche interne : avoir une hiérarchie qui, sur proposition de la cellule de veille, décide des objectifs de veille, des champs, des axes, des indicateurs, AINSI QUE des compétences en interne pour le captage efficace de l’info, des analystes pour la traiter, des experts internes pour l’évaluer

4.2 la sous-traitance et la co-traitance de la veille, pour des projets ; stés spécialisées en veille pour cap-tage, analyse, traitement ; ou consulting pour déf des axes et indicateurs, pour amélioration ou création de la cellule interne. Les consultants externes peuvent répondre à absence ou surcharge en interne, ou manque de qualif, et/ou carnet d’adresses sur secteur peu connu, regard neuf. Consultant aussi quand des PME n’ont pas les moyens de se payer une structure, ou pour une filière. Cas des ARIST Agences régionales d’info strat et techno)

Chapitre 5 commentaires sur la norme AFNOR XP X50-053 prestations de veille et prestations de mise en place d’un système de veille avril 1998 p 26 et chapitre 6 la norme XP X50-053 PRES-TATION p 39 (la norme et son annexe font 23 pages) l’annexe est intéressante, car elle donne toutes les rubriques d’un contrat-type

Norme : pour faciliter la relation entre l’ets cliente et son prestataire interne ou externe et pour contribuer ainsi à une amélioration de la qualité des prestations

5.1 Champ d’application de la norme

S’applique à toute prestation de veille, quel que soit le type de veille concerné et le type d’organisation utili-satrice. 3 champs particulièrement développés : le processus de réalisation de la prestation, les compétences nécessaires, la définition des relations entre le client et le prestataire

5.2 Prestation de veille (= processus) = §4 dans la norme

                  =Documentation=>
Sources =>processus de veille=> bénéficiaire
                      =Conseil=>

Caractérisation d’une prestation de veille :
Champ de l’étude : étendue et thèmes à surveiller
Finalité : stratégique/ opérationnelle
Sources : nature, diversité, supports
Niveau de valeur ajoutée (accès à certaines sources, profondeur de la recherche, sélection, qualification de l’information, analyse, organisation de l’information, les commentaires)
Destinataires : nombre et implications dans processus
Type de présentation des résultats, fréquence, réactivité souhaités
=> Cahier des charges et grille de sélection du prestataire le plus adapté

Schéma A processus de la veille (page 8 de la norme,)
Schéma B mise en place d’un système de veille (page 12 de la norme)
Lexique p 78
Bibliographie p 98 dans 4 domaines: Veille stratégique, intelligence économique, intelligence économique et internet, stratégies et lobbying

Fin p 102

L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE - Dir. Nicolas MOINET et Yves CHIROUZE

L’intelligence Economique, sous la direction de Nicolas MOINET et Yves CHIROUZE Ed Eska mars 2007- 120 pages
7 contributions fort utiles sur divers aspects de l'IE, quelle que soit la taille de l'entreprise
Editorial p 2

1. Perspectives & enjeux politiques de la veille médiatique audiovisuelle, François-Xavier AJAVON p 5Nécessité pour les politiques de savoir ce qui est dit. Les 2 grands de la veille : TNS et l’Argus, et plus loin Press Index

2. Intelligence Economique : un concept managérial, de Sophie LARIVET enseignante à l’ESCE, chercheur au CIRCEE et au CEREGE P 22 L’IE peut être débarrassée de son image d’espionnage, d’affaire d’Etat, d’activité réservée aux grands groupes et aux secteurs stratégiques.
IE mode de management de l’information au service de la compétitivité
A L’IE est une combinaison de 3 pratiques informationnelles :
La fonction de renseignement (pour anticiper les menaces et opportunités, càd diminuer l’incertitude)
La fonction de protection (ou gestion du risque informationnel)
La fonction d’influence : modifier l’environnement par des pressions informationnelles.
B l’IE n’est pas réservée à l’Etat, ni à certains types d’ets, 21% des PME ; concerne les entreprises en environnement international, et jouant la différence et pour une meilleure connaissance
en font
Exemple d’une PME

3 Le cycle du renseignement : analyse critique d’un modèle empirique de Franck BULINGE maître de conf Univ du Sud Toulon Var, CERAM Sophia Antipolis p 36Le renseignement et l’IE utilisent un modèle d’exploitation fonctionnel appelé cycle du renseignement ou de l’information, adapté dans des situations bien précises (tactiques en milieu militaire classique), mais l’est moins dans des situations complexes et/ou de l’ets.. Cycle :
1. Identification et expression des besoins en info avec def d’un plan et une strat de recherche adaptés dans le cadre d’un projet
2. Acquisition des infos à partir des sources exploitables, formelles ou informelles
3. Traitt des infos : mise en forme, computation, thématisation, historisation, stockage
4. Exploitation, dont analyse et synthèse des infos.l’info est transformée en renseignement ou information élaborée
5. Diffusion du renseignement vers les décideurs
Démonstration des limites de ce modèle.
Le cycle de l’info n’est pas adapté pour la veille techno ou marketing (complexité des organisations et évolution dynamique de l’info). Certains auteurs ont développé des modèles avec des équipes renseignt-décideurs orientés sur une cible ou un projet avec au départ un mapping pour définition des besoins, puis actualisations

4 Le rôle des acteurs dans un dispositif régional d’IE : la place de l’infomé-diaire en tant que médiateur et animateur du dispositif de Audry KNAUF veille au NAN CIE Centre International de l’Eau decilor loria , doctorante chez SITE LORIA 54 EN 2006 p 53Objectif = clarifier les rôles des acteurs opérant le processus d’IE au sein d’un dispositif régional d’IE, pour déduire et évaluer le rôle de l’infomédiaire. Constat : chaque acteur connait sa part du processus, mais a peu conscience de la globalité. Dans cette étude, territoire = espace de mise en réseaux des différents acteurs territoriaux dont l’ets est un élt essentiel. Pour empêcher qu’un territoire régresse une ets doit sans cesse améliorer ses performances (innovation, qualité, réactivité). Attractivité du territoire devenue une préoccupation nationale, avec action public-privé. Ici cas de la Lorraine, DECILOR (décider en Lorraine)IT Intelligence Territoriale Dispositif Régional d’IE (DRIE) syst d’appui aux ets, mutualisation des moyens, approche sectorielle, transfert de compétences.
Création des Centre de veille sectorielle CVS. Le décideur, le veilleur (chargé de collecter, analyser et diffuser l’info en vue de rendre plus intelligible l’envt. L’infomédiaire, chez DECILOR employé dans un CVS : expert en IE de la filière : mission de collecter valider et qualifier les sources d’info électroniques et humaines (sourcing) constituant ainsi un réseau. Accompagner les PME-PMI dans leur démarche d’IE. Place centrale pour capter signaux concernant sa filière et préconiser actionsc communes et mettre en relation pour échanges entre stés, via IE créer synergie et dynamique de groupe.

5 L’IE dans un pays à contexte culturel fort : cas de la RP de Chine Eric MILLIOT Dir Adj IAE de Poitiers p 72Adaptation du système de veille nécessaire au style de communication et à la logique relationnelle, 2 dimensions très différentes en Occident et en Orient.
1 Un cadre d’analyse concernant la communication et les relations interpersonnelles
Culture = système partagé de représentations, de valeurs, de croyances et de pratiques. Travaux de Hall (anthropologue US). Terme de contexte qui englobe/caractérise l’interlocuteur , l'"endroit" de la rencontre et enjeu de la communication
Contexte faible : le cadre et les conditions d’échange ont un faible impact sur les modes de com.. Les cultures concernées par ce type de contexte sont peu marquées par les protocoles, les préjugés, les symboles. Le système de diffusion et d’interprétation des messages est relativement simple, clair et standardisé. Infos échangées plutôt précises et explicites. Culture individualistes (la personne), universaliste (primauté des règles sur les relations, obligations sociétales uniformes
Contexte fort : l’importance des rituels, des codes, des statuts, etc. fait que la manière de s’exprimer et d’interpréter va sensiblement varier en fonction de l’interlocuteur, du lieu et de l’objet de la communication. Les messages dans ces cultures, au sens développé de la communauté, sont plus souvent imbriqués et implicites. Il faut les analyser et les décrypter selon des logiques particulières pour comprendre leur vraie signification. => maîtriser les langages silencieux de la nuance et de l’implication.
Dans les relations, le contexte fort traduit une culture :
· Communautaire (forte interdépendance entre les membres du groupe, intérêt grégaires prioritaires)
· Particulariste (primauté des relations sur les règles, obligations variables)
· Diffuse (style de communication vague, principes éthiques adaptables)
Modes communicationnels des nations (adapté des travaux de Hall, Cateora, Prime &Usunier
De pays germaniques à anglo-saxons (non européens) : style de communication EXPLICITE
De pays latino-américains à extrême-orientaux : style de communication IMPLICITE
Pays européens : anglo-saxons et latino eur : à la croisée
ADAPTER l’intelligence économique aux types (opposés) de « contexte ». Le contexte faible offre un cadre de veille et d’influence assez facile à délimiter. Dans le contexte fort l’info est souvent codée, imprécise, incomplète ; le réseau de relations personnelles est particulièrement important pour fonctionner.

2 l’originalité des réseaux sociaux en Rép. Pop. De Chine
La Chine offre un cadre d’affaires marqué par le rôle pivot de cercle d’amis appelé guanxi (guan : portail, clôture, xi réseau ou système de liens) => portail à passer/ à ouvrir par une personne. Rôle du confucianisme (ordre social, loyauté à la famille et au clan). La réussite d’un Chinois se mesure à la qualité et à l’étendue de ses connexions. Le réseau est construit entre personnes et non entres organisations.
3 niveaux de cercle :
Les jiaren, le 1er cercle, membres de la famille ou considérés comme tels,
Les shuren, le 2e, les amis, collègues, partenaires, voisins, liens +/- développés, grande confiance
Les shengren étrangers ou connaissances lointaines
Priorité dans les affaires au 1er cercle. Pour les occidentaux qui travaillent en Chine il faut passer de shengren à shuren ; le devt d’un cercle d’amis est indispensable à la mise en place d’un syst d’IE.
Le système n’est pas sans dangers :
Les services obtenus grâce au guanxi ont une contrepartie. Le guanxi est de personne à personne, une faveur peut être supprimée en cas de départ. Il est une nébuleuse sans frontières.
Quelques conseils sur la mise en place d’un syst d’IE adapté :
Conclusion : Kanter : dans un monde globalisé il faut 3C : des concepts, des compétences et des connexions (pondération variable suivant situation). Ceci s’applique à l’IE avec le poids du 3e C pour la Chine : guanxi

6 Les fondements de l’IE : réseaux et jeux d’influence, Guy Massé, Christian Marcon, Nicolas Moinet, maîtres de conf à l’Univ de Poitiers p 85Aller au-delà de la théorie des jeux vers la théorie des joueurs en communauté : des règles communes partagées et un respect de la diversité des libertés. Exercer une influence consiste à obtenir d’autrui qu’il fasse librement qqch qu’il n’aurait pas fait spontanément sans votre intervention ; utiliser la liberté de l’autre, conformément à notre convenance=> étude de la relation entre intelligence et influence dans les réseaux.
Typologie des réseaux
L’analyse réseau montre l’existence d’espace de jeux d’influence caractérisés. Détermination via 2 axes : raison d’être fondamentale : contrat vs connivence, type d’organisation coopération vs hiérarchie (livre des mêmes auteurs)
L’axe de la raison d’être : connivence ou contrat
Avec ces 2 axes définition de 4 quadrants, avec quatre majeures de la relation : charisme, grade, compétence, activisme. 2e niveau de réflexion sur l’influence : celui des énergies comportementales qui sous tendent les relations entre individus au sein des réseaux
TABLEAU avec 4 pôles et 4 quadrants
Les majeures d’influence
Les axes comportementaux
Réseaux et influence
Au-delà des articles sur les réseaux influents et les hommes réputés influents, l’analyse des jeux d’influence au cœur des réseaux repose sur 6 prismes
La majeure de l’influence.
Le ressort de l’influence,
Les valeurs des acteurs :
L’effet voulu (le bénéfice) recherché par l’acteur influent
Le degré d’implication/application :
6. La spécificité des acteurs (marge d’expression)
Influence : du management à la gouvernance
Les contextes humains à analyser au double niveau du système et le comportement des acteurs. Le management gère des situations présentes. Pour piloter l’évolution, il faut lui adjoindre la gouvernance, relative aux acteurs.
De la théorie des jeux vers la théorie des joueurs. Au-delà mais pas en dehors de la logique cartésienne, de la puissance (techno ou fin), de la force (physique ou mil), et du droit (légalité), l’IE se caractérise par un jeu d’influence (moyens mis en œuvre) pour une influence du jeu (résultat obtenu).
L’évolution (mondialisation, globalisation, devt NTIC) a fait passer à des jeux instables. Celui qui ne fait que réagir à un jeu est souvent perdant.
Le prisme de l’influence montre que nos références, repères et sécurité d’esprit existent toujours mais doivent être dépassés. Jeu = incertitude. Le réseau doit être alors un élément essentiel de réduction de cette incertitude qui différencie le jeu du programme.
3 phases successives de l’influence : lucidité, volonté, opportunité
Identification du jeu – faire preuve de lucidité
Instrumentalisation du jeu en fonction de l’objectif : faire preuve de volonté et de responsabilité: arbitrer ou hiérarchiser entre influence offensive et défensive
Choix des moyens pour le résultat, faire preuve d’opportunisme et d’efficacité

7 L’intelligence des crises Bernard Besson chargé de mission auprès du HR pour l’IE, Jean Claude Possin IHES, IFIE, conseil, enseignant en mastères p 104Le temps des crises
Les risques et crises ne sont pas bien gérés par les hommes politiques et les dirigeants d’entreprise. La crise n’est que la partie visible et audible d’un processus souvent inaccessible faute d’une grille de lecture adaptée. La cellule de crise doit donner du sens à l’insensé et une représentation partagée de l’invisible. Imaginer les crises et simuler leur gestion avant, au-delà des schémas de pensée hérités.
Redéfinir le risque dans l’entreprise
L’intelligence des risques, IR, se décline à partir de l’IE, destinée à sensibiliser les personnes et les crises au lieu d’avoir à les gérer. Cette prévention dépasse largement le cadre d’une seule entreprise, voire des entreprises.
IR se veut une approche pluridisciplinaire de phénomènes multiformes, utilisation des connaissances des diverses sciences et techniques, d’un savoir faire et de pratiques validées. L’IR se situe dans la sphère stratégique des organisations (ets, gvt, branche prof, synd.). Risque juridique en extension. Risque aussi par un management contre performant
Décloisonner les risques et les menaces
4 familles de risques pour l’ets, qui doit avoir une vision /approche unique et centralisée de tous les risques, et mettre en place une veille sécuritaire globale
1 Sécurité (safety) : risques et accidents involontaires liés aux technologies et aux installations classées dangereuses.
2 Sûreté (security) menaces liées aux malveillances humaines, physiques ou non ;
3 Risques environnementaux, (catastrophes naturelles, pollution)
4 Risques managériaux, peu pris en compte avant IR et gestion de crise et des risques,
Mise au point et évaluation par chaque société de sa propre liste. RSG Risque Sécuritaire Global. Fusion de l’IR et de l’IE au niveau de la protection de l’ets
Rassembler les compétences
Pour le syst d’IE chaque risque est avant tout une info que l’ets a ou n’a pas, qu’elle peut recueillir et analyser afin de décider et de prévenir. Maîtrise de l’information indispensable !
Le risque zéro n’existe pas et aucune gestion des risques ne mettra l’ets à l’abri des crises. La prévention du risque ne peut cependant que relever que de l’intelligence collective de ses principaux acteurs et victimes potentielles, pas de certitude de détection, mais une manière de fonctionner ensemble qui limite leur occurrence. Réseaux de compétence, de connivence et d’échanges internes et externes à l’ets.
Hiérarchiser les risques dans un panorama d’ensemble
Criticité pondérée d’un risque Cp = Fp (Fréquence) x Gp (Gravité) p = coefft de pondération en fonction du secteur, du CA, de l’envirt, de normes. Tableau reprenant ensuite tous les risques
Elargir le temps et le champ de la protection : mise au point d’un plan détaillé
Penser l’impensable
En IR une approche exclusivement cartésienne est insuffisante ; être imaginatif
De l’intelligence des risques à l’intelligence des crises

Ce que INTELLIGENCE ECONOMIQUE veut dire. Comprendre –Comment faire –Prendre du recul- Damien Bruté de Rémur

Ce que INTELLIGENCE ECONOMIQUE veut dire. Comprendre –Comment faire –Prendre du recul 253 pages 2006 Damien Bruté de Rémur comptable public puis Dr d’Etat, professeur gestion , IE Montpellier 1 Editions d’Organisation -Eyrolles

Ce livre, fort riche et intéressant, ne se prête pas au résumé/ condensé, étant lui-même un résumé des grands courants, auteurs, recherches sur les domaines de l’IE et connexes. Bien que plutôt complet, il n’est pas non plus un guide pratique ou même d'apprentissage, car voguant assez souvent de concept en concept, et étant assez « universitaire »…

Partie I un bilan multiforme p 11.1 Un contexte p 3
Un contexte informationnel dominé par le développement des TIC : vers le panoptisme informationnel p 3
Un rétrécissement spatio-temporel p 13
Une évolution significative des pratiques managériales p 23
1.2 Des définitions p 29
1.3 Des objets p 61
La distinction entre objet interne et objet externe p61 le champ des stratégies concurrentielles
Les questions de communication p 78 Information et perception, les outils de communication,
L’élargissement aux questions macroéconomiques p 91 émergence du management territorial
1.4 Les rapports aux autres disciplines p 110
Le panorama de la recherche doctorale et ses enseignements p 111 deux disciplines dominantes : Sciences Information et Communication, S de Gestion
A la recherche des frontières avec les autres disciplines p 119 emprunts et synergies

Partie II Des repères pour la recherche p 1292.1 Vers une rupture épistémologique p 131
2.2 Des problématiques p 136
Dans l’ordre technologique p 137 Les outils informatiques et logiques
Dans l’humain p 156 l’information et la perception, la communication et le sensoriel
En organisation et stratégie p 170 l’externalisation et la coopération, infogérance
2.3 Des concepts et paradigmes p 181
Une discipline = couple objet & méthode, transdiscipline : projet & contexte Le dépassement des références traditionnelles p 182 la méthode analytique nuit à l’ingéniosité, IE démarche vers l’action, dans l’action
La rupture p 204 La rupture épistémologique consommée IE autopoïèse (auto soi même, poièsis production,
2.4. Quelques auteurs de références p 212
Les précurseurs p 212 aux époques précédentes,
Les pensées préparant la rupture p 216 Vers le holisme
Un petit choix d’auteurs repères p 221 holisme et systémique
Conclusion l’affranchissement des paradoxes p 227
Bibliographie p 229
Webographie p 237
INDEX